凯莱英
HRBP副总监/总监(J11667)
HRBP副总监/总监(J11667)
发布于 15 小时前中层管理(经理/总监)
全职员工仅现场办公HRBP
HRBP
Hrbp
Hr信息化
人力资源战略
人才发展
员工关系
组织发展
组织变革
薪酬绩效
领导力项目
值不值得投
薪资怎么样
4.1万
比HRBP中位数高
发布情况
新岗位 · 今天发布
公司情况
公司还在招多个职位
6 个在招
市场机会
选择不多
天津 · HRBP · 3 个在招
职位详情
关于这个职位
该岗位是凯莱英（医药 CDMO 企业）的人力资源业务伙伴负责人，级别为副总监/总监，工作地点在天津
你需要围绕公司发展战略，统筹某一领域的人力资源规划、组织架构设计、薪酬绩效、培训发展与员工关系，并深入各经营基地和业务部门，提供贴合业务的 HR 解决方案
同时还要推动组织变革、文化塑造、领导力项目与人力资源信息化等重大项目落地
最低要求
年以上人力资源相关工作经验，有至少2年以上互联网HRBP从业背景，同时具有人力咨询项目从业背景和大型生产企业HRBP工作经验优先考虑
责任心强，抗压能力强
本科以上学历
工作职责
根据公司发展战略，全面负责某个领域人力资源战略、组织与制度体系的策划及面贯彻执行
提供战略性 HR 解决策策及指导，包括人力资源规划、组织架构设计、职位管理、薪酬绩效、培训发展、员工关系等
针对各区域经营基地/部门的业务情况，深入了解业务模式及业务痛点，提供符合业务要求的 HR 解决策策及指导
整合内外部资源，实施重大人力资源项目，包括组织变革、文化塑造、领导力项目及人力资源信息化等
通过持续的沟通与指导，提升各级管理者人力资源战略意识，关注业务增长，关注员工成长，打造优秀团队
优先资格
同时具有人力咨询项目从业背景和大型生产企业HRBP工作经验优先考虑
AI 洞察
优缺点分析
优点
- 所处医药研发生产服务领域业务链条长、组织形态多元，能积累制造业与研发并存的复杂组织经验
- JD 明确要求互联网 HRBP 背景，说明公司有意引入外部方法论，个人专业主张有较大施展空间
- 需要同时对接多个区域经营基地与业务部门，沟通协调成本高，对推动力和抗压能力要求明确写进 JD
- 既要承接集团战略又要贴近一线业务，容易在标准制度与业务灵活性之间反复平衡
- 组织变革、文化塑造类项目周期长、成效难量化，需要较强的耐心与向上沟通能力
- 适合已有十年以上 HR 经验、具备互联网 HRBP 与制造业双重背景，并希望在医药制造企业承担更大范围组织与变革责任的中高级人力资源管理者
缺点 / 挑战
- 岗位级别较高、职责覆盖面广，可完整操盘人力资源战略、组织与变革类项目，履历含金量高
角色解读
- 在副总监/总监岗位上进一步扩大管理幅度，从单一领域走向集团整体人力资源负责人（HRVP/CHRO）
- 深耕医药制造与 CDMO 行业，形成「制造业 + 互联网」复合 HRBP 背景的稀缺竞争力
- 若偏好专业路线，可向组织发展（OD）、变革管理或人力资源咨询方向纵深发展
- 统筹某一业务领域的人力资源战略与制度体系，从规划、组织架构到职位管理做整体设计与落地
- 深入各经营基地和业务部门，理解业务模式与痛点，把业务诉求转化为人力资源解决方案
- 主导组织变革、文化塑造、领导力发展和人力资源信息化等跨部门重大项目
- 通过辅导与沟通提升各级管理者的人力资源管理意识，推动团队与员工成长
- 扎实的全模块 HR 功底：人力资源规划、组织设计、薪酬绩效、培训发展、员工关系均需具备实操经验
- HRBP 业务伙伴能力：能读懂业务语言、识别业务痛点，并输出可落地的 HR 方案而非流程性事务
- 项目与变革管理能力：能整合内外部资源，推动组织变革、领导力项目与 HR 信息化落地
- 沟通影响与抗压能力：面对多层级管理者与多地基地，需要较强的推动力和心理韧性
申请策略
- 提前了解医药 CDMO 行业的业务模式与人才结构，理解研发、生产、质量等条线的用人逻辑
- 简历与面试叙事建议围绕「战略—组织—业务痛点—解决方案」这一主线组织，体现从战略到落地的闭环
- 突出互联网 HRBP 从业年限与具体业务线（如研发、供应链、生产），用数据说明支持的业务规模与人数
- 挑选 1-2 个组织变革或组织架构设计项目，写清背景、你的角色、关键动作与可量化结果
- 如有咨询项目经历，单独列出咨询方法论与落地案例，这是 JD 明确的加分项
- 补充薪酬绩效体系搭建、领导力发展项目、HR 信息化系统上线的实操成果
- 系统梳理制造业（尤其制药/生产型工厂）的组织特点、排班与用工模式，准备好与纯互联网场景的差异论述
- 补强 OD 与变革管理工具（如组织诊断模型、人才盘点九宫格）以及 HR 数据分析能力
面试指南
- STAR 结构：先交代业务背景与目标，再说明你的诊断逻辑与关键动作，最后给出可量化的业务结果
- 对比结构：讲跨行业经验时，先提炼底层方法论（诊断—设计—推动—复盘），再说明在制造业场景中的具体调整
- 干系人结构：涉及变革或冲突的问题，按「识别关键干系人—对齐目标—分阶段试点—复盘迭代」展开
- 请举一个你深入业务、识别业务痛点并输出 HR 解决方案的完整案例，结果如何衡量？
- 你如何理解互联网 HRBP 与制造业 HRBP 的差异？跨行业经验如何迁移到制药生产企业？
- 你主导过哪次组织变革或组织架构调整？过程中最大的阻力是什么，如何化解？
- 在薪酬绩效体系设计上，你如何平衡集团统一标准与不同基地/业务线的差异？
- 当业务负责人对 HR 方案不认同时，你会怎么沟通和推动？
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