推动运营与客户体验转型:通过加强客户在搜索/购买、管理和审核以及理赔环节的所有权,领导运营转型
利用新的工作方式,推动数字工具、直通能力和向微服务技术转型的更高应用 支持客户优先事项的交付,包括与SKY项目合作的Move翻新、香港宏利统一客户应用、数字客户领导力以及一流的客户服务和支持 在搜索/购买环节,提高通过E-POS提交电子保单、自动核保、首期保费数字支付和电子合同功能的采用率 在管理和审核环节,实施CRM最小可行产品和端到端数字服务的进一步改进 提升联络中心的劳动力管理能力,增强消息传递能力,使客户更好地了解流程进展 利用区域能力,如文档门户和通信服务器,并与区域团队深化敏捷实践、小队效率和冲刺效能 转变日常运营,聚焦绩效:将绩效指标传递至运营组织的各个层级,将前台目标与企业、业务和职能优先事项挂钩 推动绩效、协作和卓越的文化,打破职能孤岛,使宏利作为一个与客户目标保持一致的整体组织运作 通过日常绩效对话、团队合作、协作、持续改进和庆祝成功来转变绩效心态 加强员工敬业度,培养一支掌握数字工具和能力的未来就绪团队 转变运营经理的领导心态,培养能够激励、指导和赋能团队解决日常问题的领导者 战略与规划(业务、技术、数字化与AI):推动支持股东承诺、与战略优先事项一致的增长指标、卓越的分销支持和费用效率的战略优先事项 构建并启动合适的AI工具以实现商业影响,确保为AI愿景奠定数据基础,并支持整合数据和AI组织的长期演进 通过与IT、项目交付和运营团队的紧密协调与协作,精简运营并提高效率 作为战略项目的高级成员,包括业务转型、风险管理和关键工作重点(如ICH、核保蓝图、MOVE/SKY和GLH平台) 流程、政策与程序:确保建立并遵守适当的运营治理框架,以维护对集团、公司和监管要求的合规性 通过鼓励高质量决策、建设性质疑和早期上报,推动风险意识文化,确保风险敞口和业务活动保持在批准的风险偏好和限额内 持续管理和改善关键监管关系,包括与保监局、金管局、财经事务及库务局、证监会和积金局等的关系 为区域和国家管理层提供及时且相关的信息,包括管理层观点、计划与预算执行进度、质量、风险、问题和关键绩效指标 在适当情况下建立合同服务,以支持与财务预算和采购政策保持一致的投资组合交付 运营管理:推广执行服务职能和全球共享服务中心,以提升其形象和能力 监督计划和整体项目的进展,为宏利带来业务效益,提供战略领导力和决策以实现全公司范围内的成果 推动费用效率,以满足运营、联络中心、新业务、服务和理赔的支出、全职员工和单位成本目标 优化对分销的运营支持,包括招聘周转时间、代理人生产力、领导者发展、Quantum项目,以及在高净值客户、经纪、银行保险合作和保费融资能力方面的增长机会