ITO移交阶段：
从ITO到OTR的采购相关范围平稳移交
在ITO-OTR预算移交会议前评估预算并报告风险/机会
在GCL/CSL的支持下，支持项目计划员制定项目进度表
了解EPC合同的商业部分，并发布项目相关的采购条件（PRPC）
建立项目采购文件，包括项目采购计划（PPP）和工程采购计划（EPP）
OTR执行阶段：
负责项目采购预算，并支持GCL/CSL从供应商处获得最佳成本
管理项目采购跟踪器并确保数据的可靠性
推动项目采购层面的KPI缩减，如CTC、EAC、BCC、NNT等
通过与GCL/CSL/采购员/工程师的联络，确保采购订单按时发布
通过与GCL/CSL/采购员的联络，确保供应商满足所有合同要求
与工程、SQE和催交员密切合作，确保货物按时按质交付，并通过与催交员的联络制定缓解计划以避免延误，并在延误情况下消除LD风险，与GCL/CSL和内部利益相关者协调处理升级案例
及时管理OTR-ITO在成本、交付、供应商名单等方面的反馈
战略：
与GCL/CSL密切合作，帮助为指定的工厂/损益中心制定采购战略，以实现可变成本生产率、现金流和管控目标
协助全球供应商的选择、资格认证、开发和整体供应商管理，包括管理从提案请求到供应商退出的整个合同生命周期
平衡战略发展与战术执行，通过合同谈判、流程变更和实施可持续的成本控制来执行成本削减项目，包括与财务部门合作验证项目和合同谈判对总账的影响
制定和执行业务政策以满足业务目标和客户需求，包括改进采购流程和优化采购资源，以提升客户对采购团队的体验
与工程团队合作，识别和实施直接材料生产力方案，以最小化总成本
与物流和商业团队合作，确保有足够的区域产能以最小化运输成本并满足本地化要求
与全球品类负责人密切协调，识别和评估供应商能力，并衡量和管理供应商绩效
与其他GE业务采购团队对接，并参与公司范围的战略采购计划